CALIDAD, COMUNICACIÓN Y EQUIPOS
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CALIDAD, COMUNICACIÓN Y EQUIPOS

  |   Varis

Artículo de Jordi ADELL HERRERA
Publicado en la revista Capital Humano

 

Con la calidad como meta, el equipo de trabajo no puede lograr su objetivo si los miembros que lo componen carecen de un elemento cohesionador, de un instrumento que equilibre diferencias; de comunicación, en definitiva.

 

El ingeniero jefe de una empresa fabricante de rodamientos tenía la perfecta solución para un encargo de elevado volumen que había demandado uno de sus principales clientes. La idea era buena, la tecnología podía estar de su lado y el cliente había dado la conformidad. Sólo restaba, para iniciar la producción, el ensayo, la prueba que asegurara de forma práctica el perfecto funcionamiento de la solución planteada.

 

Sin lugar a dudas la calificación técnica de nuestro ingeniero era de primer nivel. Sentía la profesión como su forma de vida y no descansaba nunca sin encontrar la solución para los problemas planteados. La felicitación que recibió de su Director no fue más que el inicio de una ardua labor que pudo acabar en fracaso. Es conocido que un proyecto no puede depender de una sola persona y ni siquiera de un solo aspecto de la actividad empresarial. El técnico, en este caso.

 

El mejor comienzo para un programa de calidad está en las reuniones periódicas, donde se habla de los éxitos de la empresa, buscando sus razones y sacando conclusiones de las mismas.

 

El primer paso tras la señal de salida en lo que sería el trabajo del año era reunir a los directivos de las distintas áreas de la empresa para elaborar un plan conjunto que llevara a buen fin el negocio.

 

Como casi siempre, la primera reunión tan sólo sirvió para acordar la fecha de la próxima. Además de las felicitaciones unánimes, se derivó el tema central o la competición interna sobre la ingeniosidad oratoria de los directivos con algunas inhibiciones habituales.

 

En la segunda reunión, el Director de Marketing habló de lo importante que sería el futuro del éxito del proyecto, solicitando de inmediato que se le autorizara para realizar un estudio de costes para una campaña de difusión de la imagen de la nueva tecnología.

 

El Director del área administrativa y financiera mostró preocupación por la fórmula de pago pactada directamente por el Director General que ponía en ciertos aprietos a la tesorería.

 

El Director de Producción, incondicional admirador de nuestro ingeniero jefe de proyectos, no veía claro los tiempos de ejecución que se planteaban y explicitaba su escepticismo ante los plazos de entrega.

 

El Director de Recursos Humanos apuntó la dificultad temporal de realizar el reciclaje o formación específica de los trabajadores clave implicados y aprovechó la ocasión para solicitar un nuevo presupuesto en la partida correspondiente.

 

Nuestro ingeniero no dijo casi nada. Se limitó a observar atónito las dificultades y contrariedades aparentes que traía consigo el aparente éxito inicial, su éxito. Ninguno de los directivos acudía a esta segunda reunión con el interés centrado en el proyecto en sí o cómo acometerlo de forma eficiente. Todos traían sus preocupaciones y las vertían sobre la mesa como quien se descarga de un incómodo peso.

 

Al Director General le hicieron una entrevista en una revista de negocios. Su reiterada respuesta era la de “trabajamos en equipo…”.

 

Ciertamente la compañía funcionaba consiguiendo beneficios y la prosperidad aparente era el tupido velo que escondía los obstáculos que en el seno de la misma se tejían en la práctica de la labor conjunta. Las buenas individualidades unidas a la imagen y solera conseguían un posicionamiento envidiable en el mercado. En realidad nunca habían trabajado en equipo, era tan sólo un “equipo” que trabajaba sin enfadarse demasiado.

 

Fallaba un elemento clave en la concepción de la Calidad como concepto global. No existía una verdadera comunicación interna. Circuitos de información sí que existían, pero se trataba siempre de un estímulo unidireccional. No esperaba ni provocaba respuesta alguna.

 

Acometer un programa de mejora de la calidad supone conocer los objetivos que se persiguen y los puntos fuertes que han servido de base a nuestros éxitos, para apoyarnos en ellos.

 

Prueba clara de esta cultura organizativa está en el hecho relatado de la segunda reunión. Todos los directivos volcando sus problemas en lugar de ofrecer sus ideas para la ayuda del desarrollo del proyecto.

 

Lejos de ser una anécdota, el relato anterior nos puede hacer pensar sobre nuestra generalizada costumbre de hablar siempre de los problemas. En pocas ocasiones convocamos reuniones con un orden del día riguroso y sacando conclusiones extrapolables a futuro para hablar de los triunfos, alegrías colectivas o éxitos empresariales. Es habitual la convocatoria a la reunión de forma urgente cuando se produce un fracaso. Rodarán cabezas o se adoptarán medidas drásticas de tal o cual cosa. Con los éxitos no pasa lo mismo.

 

Si algún directivo me pregunta: ¿cómo se debe iniciar un proceso de mejora o un programa de calidad? mi respuesta habitual es ésta: reúna periódicamente a su gente y hábleles de los éxitos de la compañía, saquen conclusiones del por qué se han producido. Esto, tan solo esto, es el principio de un programa de calidad.

 

Es evidente que los comentarios sobre los fracasos se realizan porque parecen obligatorios para reconducir o corregir deficiencias. No es preciso recomendar esta práctica. Se aprende desde el ejercicio de la paternidad. El castigo o la bronca malhumorada es visceral. No requiere aprendizaje.

 

Las personas se agrupan con entusiasmo para acometer un objetivo común, con el estímulo de saber que el esfuerzo que realizan día a día está dando sus frutos. No existe ningún trabajador que desee realizar su trabajo de forma deficiente. Forma parte de su vida aunque algunas actitudes nos disfracen esta realidad, todo el mundo desea ser útil y saber que su labor tiene un sentido.

 

Este es un motivo para el trabajo en equipo. La posibilidad de conseguir una real comunicación en donde se pongan de manifiesto los puntos positivos y también los negativos del proyecto común. Acometer un programa de mejora de la calidad suponer conocer los objetivos que se persiguen y los puntos fuertes, los que han servido de base de nuestros éxitos, para apoyarnos en ellos.

 

Nuestro ingeniero inició un buen trabajo, de calidad, presentando un proyecto que supuso la realización de la venta del proyecto. La percepción del cliente, que en definitiva es lo que cuenta, fue positiva. Hemos visto que el inicio del trabajo interno las cosas no se conducían de la misma forma. Sin dramatizar el caso me atrevo a afirmar que no se alcanzará el mismo nivel de calidad en el resto de procesos.

 

La voluntad de trabajo en equipo debe venir desde la Dirección. Es evidente que los integrantes de un grupo han de acudir de forma voluntariosa para mantener un clima de comunicación adecuado, pero si no se tiene muy claro desde las altas jerarquías que este trabajo tiene una importancia transcendental para el enriquecimiento de nuestras ideas y la implicación de las personas en el objetivo común, cualquier iniciativa en este aspecto será estéril.

 

Como formador de equipos directivos escucho a menudo este comentario referido a jerarquías superiores: “…deberían estar ellos aquí, que asumieran estos conceptos de comunicación…”.

 

Seguro que desde escalafones inferiores se producirían comentarios similares. Todos esperamos lo mejor de nuestros superiores. Esperamos y exigimos ejemplaridad. Deseamos que compartan el ideario ético y exigimos que nos valore como individuos, como grupo en la justa medida y con los criterios uniformes.

 

La calidad, la cultura organizativa de trabajo en grupo, deben fomentarse y practicarse desde arriba.

 

El análisis de la gestión es más claro si se contrasta. Pensemos por un momento en el sector servicios. Una de las características diferenciales es que la calidad se fabrica y se percibe por el cliente en el mismo instante. Una agencia de viajes ni podrá fusilar a su x% de turistas enfadados, mientras que en el sector secundario pueden despreciarse o reciclarse un porcentaje de piezas defectuosas.

 

El servicio tiene esta característica de inmediatez que invita a la reflexión conjunta. El agente prestador de servicio ha tenido su formación, su aprendizaje pero “fabrica” literalmente el producto en el momento de ser consumido. Cualquier fallo de calidad es irreversible. Sentirá entonces la necesidad de comunicarse con otros agentes prestadores de un servicio similar al suyo para asegurar al máximo el tiro.

 

En la producción eso no es así. Existen mecanismos y tecnología que ayudan a afinar la puntería. Y si se falla, tenemos tiempo para reciclar. Tenemos tiempo, mientras van viniendo los japoneses, claro. En el sector servicios no hay respiro posible. Una clase mal hecha es una hora irrecuperable, una noche de hotel sin calefacción no permite reversibilidad, una asesoría fiscal errónea puede causar estragos.

 

Curiosamente en el sector secundario se habla de calidad y trabajo en equipo con una cierta fluidez. No se ve una mentalización tan clara en el terciario. Trabajar en grupo puede ser en ocasiones poco deficiente, las pérdidas de tiempo, los enfrentamientos, los personalismos… pero siempre será mejor si pensamos en la comunicación interna como elemento necesario para iniciar el camino hacia la calidad necesaria.
… y dijo el teórico: “…la calidad no es necesaria, la supervivencia no es imprescindible”.